Unidad I

Unidad I

Introducción de la Administración de Operaciones

INTRODUCCION

La Administración de Operaciones es una de las tres funciones principales de cualquier organización y está íntegramente relacionada con las otras funciones de negocios. Todas las organizaciones comercializan, financian y producen, para lo cual resulta clave saber cómo funciona el área de operaciones / producción de las organizaciones. Es por ello que se estudia cómo se organiza la gente para producir, y la forma en que los bienes y servicios son generados.

Por otro lugar, estudiamos Administración de Operaciones porque es una porción costosa de una organización. En este sentido administrar la producción sea de bienes físicos o servicios, comporta un compromiso tanto para con la empresa como para con sus trabajadores, clientes y consumidores, y la sociedad en su conjunto.

Una empresa debe lograr el óptimo en su funcionamiento para permitir los objetivos de rentabilidad de sus propietarios e inversores, sino también para lograr conservar los puestos de trabajo e inclusive incrementarlos, hacer que los trabajadores tengan un elevado grado de motivación y calidad de vida laboral, generar productos con un alto valor agregado para sus consumidores gracias a un precio justo y un elevado nivel de calidad, y relaciones fructíferas y de largo plazo con sus proveedores. Todo ello no se logra sino es con un trabajo y perfeccionamiento asentado en la ética y la disciplina.

1.1 Introducción a los sistemas de producción

1.1.1Administración de Operaciones (AO)

ü  Es la ciencia y el arte de asegurar que los bienes y servicios se produzcan y entreguen con éxito a los clientes. David A. Collier, James R. Evans

ü  Conjunto de actividades que se relacionan con la creación de bienes y servicios mediante la transformación de insumos en productos. Jay Heizer, Barry Render

Objetivo de la (AO)
Diseñar estrategias competitivas sustentables para la empresa.

¿Qué hacen los Administradores de Operaciones?

Desempeñan las funciones básicas del Proceso de Administración:

•          Planear (proporciona las base para las actividades futuras por  medio de estrategias , metas y objetivos, la formulación de planes de acción para cumplirlos)

•          Organizar (proceso mediante el cual se reúnen los  recursos personas, materiales, equipos tecnología, información y  capital para realizar actividades planeadas.)

•          Dirección (proceso mediante el cual los planeas se convierten en realidades por medio de asignar tareas específicas a los empleados, motivarlos y coordinar sus esfuerzos.)

•          Controlar (evaluar el desempeño y aplicar las medidas  correctivas)

1.1.2 Sistema de Producción

Es un conjunto de objetos y/o seres vivientes que se relacionan entre sí para procesar insumos y convertirlos en el producto definido como el objetivo del sistema y que puede o no un dispositivo de control que permita mantener su funcionamiento dentro de los límites preestablecidos.

Ejemplo:

                                           

                                  Esquema 1.1  Sistema de producción de bienes

                      

PROPÓSITO DE LOS SISTEMAS DE PRODUCCIÓN

El objetivo de un sistema de producción es lograr la máxima contribución a la continuamente creciente satisfacción del cliente. Otras áreas de la organización contribuyen con su parte, pero el sistema de producción es el pivote de este esfuerzo. Es el único lugar donde las ideas y el material se transforman en un producto que se entrega al cliente.

ELEMENTOS DE LA PRODUCCIÓN

Los elementos de producción están conformados por :

1.Capital. En sistema de producción el capital es el que designa un conjunto de bienes y una cantidad de dinero de los que se puede obtener, en el futuro, una serie de ingresos., generalmente, los bienes de consumo y el dinero empleado en satisfacer las necesidades actuales se representan el los sistemas de producción.   

Por lo tanto, una empresa considerará como capital la tierra, los edificios, la maquinaria, los productos almacenados, las materias primas que se posean, así como las acciones, bonos y los saldos de las cuentas en los bancos. No se consideran como capital, en el sentido tradicional, las casas, el mobiliario o los bienes que se consumen para el disfrute personal, ni tampoco el dinero que se reserva para estos fines.

      Se pueden distinguir varias clases de capital. Una clasificación muy común distingue entre capital fijo y capital circulante. El capital fijo incluye medios de producción más o menos duraderos, como la tierra, los edificios y la maquinaria. El capital circulante se refiere a bienes no renovables, como las materias primas o la energía, así como los fondos necesarios para pagar los salarios y otros pasivos que se le puedan exigir a la empresa.

La cuantía de los rendimientos depende de las ganancias de productividad resultantes del aumento de capital utilizado en el proceso productivo. Estos aumentos de capital alargan el proceso de producción (en lugar de producir bienes de consumo hay que esperar a terminar de producir los bienes de capital: maquinaria, etcétera), por lo que aumenta el tiempo necesario para obtener rendimientos.

Por lo tanto, se considera que la cantidad de dinero que se ahorra, y en consecuencia la cantidad de capital creado, dependían del equilibrio entre el deseo de una satisfacción inmediata, derivada del consumo presente, y el deseo de obtener ganancias en el futuro, derivadas de un proceso de producción más largo.

2.Mano de Obra. En los sistemas de producción es necesaria la mano de obra como un elemento fundamental de la producción, igualmente es el esfuerzo humano realizado para asegurar un beneficio económico en la organización.

En la industria, la mano de obra tiene una gran variedad de funciones, que se pueden clasificar de la siguiente manera: producción de materias primas, como en la minería y en la agricultura; producción en el sentido amplio del término, o transformación de materias primas en objetos útiles para satisfacer las necesidades humanas; distribución, o transporte de los objetos útiles de un lugar a otro, en función de las necesidades humanas; las operaciones relacionadas con la gestión de la producción.

3. Materiales. En el sistema de producción utiliza materiales para desarrollar su función esencial, la de transformación de insumos para obtener bienes o servicios; Cada operación del proceso requiere materiales y suministros a tiempo en un punto en particular, el eficaz manejo de materiales. Se asegura que los materiales serán entregados en el momento y lugar adecuado, así como, la cantidad correcta. El manejo de materiales debe considerar un espacio para el almacenamiento. Sin embargo, puede llegar a ser el problema de la producción ya que agrega poco valor al producto, consume una parte del presupuesto de manufactura. Este manejo de materiales incluye consideraciones de movimiento, lugar, tiempo, espacio y cantidad. El manejo de materiales debe asegurar que las partes, materias primas, material en proceso, productos terminados y suministros se desplacen periódicamente de un lugar a otro.

En una época de alta eficiencia en los procesos industriales las tecnologías para el manejo de materiales se han convertido en una nueva prioridad en lo que respecta al equipo y sistema de manejo de materiales. Pueden utilizarse para incrementar la productividad y lograr una ventaja competitiva en el mercado. Aspecto importante de la planificación, control y logística por cuanto abarca el manejo físico, el transporte, el almacenaje y localización de los materiales.

Riesgos de un manejo ineficiente de materiales

a) Sobrestadía: La sobrestadía es una cantidad de pago exigido por una demora, esta sobrestadía es aplicada a las compañías si no cargan o descargan sus productos dentro de un periodo de tiempo determinado.

b)  Desperdicio de tiempo de máquina: Una máquina gana dinero cuando está produciendo, no cuando está ociosa, si una maquina se mantiene ociosa debido a la falta de productos y suministros, habrá y ineficiencia es decir no se cumple el objetivo en un tiempo predeterminado. Cuando trabajen los empleados producirán dinero y si cumplen el objetivo fijado en el tiempo predeterminado dejaran de ser ineficientes.

c)  Lento movimiento de los materiales por la planta: Si los materiales que se encuentran en la empresa se mueven con lentitud, o si se encuentran provisionalmente almacenados durante mucho tiempo, pueden acumularse inventarios excesivos y esto nos lleva a un lento movimiento de materiales por la planta.

d)  Todos han perdido algo en un momento o en otro. Muchas veces en los sistemas de producción por lote de trabajo, pueden encontrarse mal colocados partes, productos e incluso las materias primas. Si esto ocurre, la producción se va a inmovilizar e incluso los productos que se han terminado no pueden encontrarse cuando así el cliente llegue a recógenos.

e)  Un mal sistema de manejo de materiales puede ser la causa de serios daños a partes y productos. Muchos de los materiales necesitan almacenarse en condiciones especificas (papel en un lugar cálidos, leche y helados en lugares frescos y húmedos). El sistema debería proporcionar buenas condiciones, si ellas no fueran así y se da un mal manejo de materiales y no hay un cumplimiento de estas normas, el resultado que se dará será en grandes pérdidas, así como también pueden resultar daños por un manejo descuidado.

f) Un mal manejo de materiales puede dislocar seriamente los programas de producción. En los sistemas de producción en masa, si en una parte de la línea de montaje le faltaran materiales, se detiene toda la línea de producción del mal manejo de los materiales que nos lleva a entorpecer la producción de la línea asiendo así que el objetivo fijado no se llegue a cumplir por el manejo incorrecto de los materiales.

g) Desde el punto de vista de la mercadotecnia, un mal manejo de materiales puede significar clientes inconformes. La mercadotecnia lo forma un conjunto de conocimientos donde está el aspecto de comercialización, proceso social y administrativo.

1.1.1     Sistemas de producción de bienes

Es un sistema de producción tangible, que utiliza los recursos para transformar las entradas en alguna salida deseada.

Características

ü  Los productos son bienes tangibles.

ü  Los productos pueden ser fabricados para crear un inventario y tenerlos disponibles.

ü  Los productos y servicios se relacionan con la variabilidad de la demanda, los mercados y la localización del sistema productivo de manera alternativa.

ü  Los pronósticos involucran horizontes de tiempo a largo plazo.

ü  Los fabricantes usan el inventario físico.

ü  Las instalaciones de manufactura se ubican cerca de la MO,MP, proveedores y clientes.

ü  Las fábricas y almacenes se diseñan para la eficiencia.

ü  Los procesos son automatizados.

ü  Los fabricantes utilizan inventarios físicos.

ü  Diseño de proceso es mecanizado.

ü  Los empleados requieren capacidad técnica.

ü  La programación gira alrededor del movimiento y localización de los materiales, refacciones y subensambles.

1.1.2     Sistemas de producción de servicios

Es aquel que se lleva a cabo mediante la interacción entre el cliente y el proveedor del

servicio.

Características:

ü  Los servicios son intangibles, perecederos y consumidos en el proceso de su producción.

ü  Son únicos.

ü  Interactúan fuertemente con el cliente.

ü  Son dispersos.

Los administradores de operaciones no trabajan solamente en empresas productoras de bienes, también lo hacen en industrias de servicio. En el caso de las industrias de servicio privadas, se emplean gerentes de operaciones en hoteles, restaurantes, aerolíneas,  bancos y tiendas al menudeo. En todas estas empresas, los administradores de operaciones, en forma muy parecida a sus contrapartes de las empresas que producen bienes, son responsables del suministro de servicios.

PRODUCTORES DE BIENES Y SERVICIOS

Empresas que producen primordialmente bienes

Agricultura, empresas forestales y de pesca

Cultivos, ganado, servicios agrícolas y forestales, caza y pesca.

Minería

Minería de metales, de carbón, extracción petrolera y de gas, así como de minerales no metálicos.

Construcción

Contratistas generales de construcción, contratistas para trabajo pesado y para proyectos especiales.

Manufactura

Alimentos,  tabaco, empresas textiles, prendas de vestir, madera, muebles, papel, impresiones, productos químicos, petróleo, productos de carbón, caucho, plásticos, pieles, piedras, arcilla, vidrio, metales primarios, productos manufacturados de metal, maquinaria, equipo eléctrico y electrónico, equipo de transporte, instrumentos e industrias manufactureras diversas.

Empresas que producen primordialmente servicios

Transporte y servicios públicos

Ferrocarriles, transporte local de pasajeros, camiones, bodegas, servicios  postales, transporte marítimo, líneas aéreas, ductos, comunicaciones, electricidad, gas y servicios sanitarios.

Comercio al mayoreo

Productos perecederos y no perecederos

Comercio al menudeo

Materiales de construcción, tiendas de mercancía en general, tiendas de abarrotes, distribuidores de automóviles, gasolineras, tiendas de ropa y accesorios, mueblerías y artículos para el hogar, así como expendios de alimentos y bebidas.

Finanzas, seguros y bienes raíces

Bancos, instituciones de crédito, casas de bolsa, aseguradoras y agentes de bienes  raíces.

Servicios

Hoteles, servicios personales, servicios empresariales, reparaciones de automóviles, películas, entretenimiento, servicios de salud, legales, educativos y sociales, museos, zoológicos y clubes.

Administración pública

Muchas organizaciones producen una mezcla de bienes y servicios. Es por esto que resulta apropiado hacer una clasificación de las industrias en una escala continua entre las que producen únicamente bienes y aquellas otras que sólo generan servicios.

                             

1.1.3     Historia de la administración de producción

Las raíces de la administración de operaciones se remontan a la revolución industrial en (1770) con acontecimientos como: el concepto de división de trabajo por Adam Smith. La máquina de vapor de James Watt y el concepto de partes intercambiables por Eli Whitney.

(1800) Eli White - Partes intercambiables, mediante la estandarización y el control de la calidad.

(1776). Adam Smith señalo que los trabajadores producirían grandes cantidades de artículos si dividían el trabajo en varias tareas.

División del trabajo

Se basa en un concepto muy simple; el especializar el trabajo en una sola tarea, puede dar como resultado una mayor productividad y eficiencia en contraposición al hecho de asignar muchas tareas a un solo trabajador. El primer economista que estudio la división del trabajo fue Adam Smith quien hizo notar que la especialización del trabajo incrementa la producción debido a tres factores:

1. El incremento en la destreza de los trabajadores.

2. Evitar el tiempo perdido debido al cambio de trabajo y

3. La adición de las herramientas y las máquinas.

(1832). Charles Babbage recomendó el empleo del método científico para analizar los problemas de las fábricas.

(1881). Frederick Winslow Taylor dijo que la buena administración no era el resultado de la aplicación de técnicas individuales al trabajo, si no de un enfoque sistemático de las operaciones, contribuyó a la selección de personal, planeación y la programación, estudio de movimientos y la ergonomía.

El estudio científico del trabajo

Se basa en el concepto de que se puede utilizar el método científico para estudiar el trabajo.

El pensamiento de esta escuela busca descubrir el mejor método para trabajar utilizando el siguiente enfoque:

1. Observación de los métodos de trabajo actuales.

2. Desarrollo de un método mejorado a través de la medición y análisis científico.

3. Capacitación de los trabajadores en el nuevo método y

4. Retroalimentación constante y administración del proceso de trabajo.

Estas ideas fueron propuestas por Frederick Taylor en 1911 y después las refinaron Frank y Lillian Gilbreth. Este estudio tuvo oposición por parte de sindicatos, trabajadores y académicos. Sin embargo los principios de la administración científica se pueden aplicar actualmente.

(1911). Frank Gilbreth desarrollo técnicas de estudio de movimiento usando therbligs y cronociclografos.

(1911). Lillian Gilberth contribuyó en el campo de las relaciones humanas. Estudiando la función del factor humano en las empresas acerca de la fatiga y la psicología del trabajador.

Estandarización de las partes

Se estandarizan las partes para la que puedan ser intercambiadas. Cuando Henry Ford introdujo la línea de ensamble de automóviles en movimiento en 1913, su concepto requería de partes estandarizadas así como de especialización del trabajo. La idea de partes estandarizadas está hoy en día tan engranada en nuestra sociedad que casi no nos detenemos a pensar en ella. Por ejemplo, resulta difícil imaginar un foco que no se pudiera intercambiar.

(1913). Henry Ford -línea de montaje. Tomo de Eli Whitney la idea de las partes intercambiables (refacciones) para así poder introducir la “producción en masa” en la industria de gran escala. Destaco también por su interés por el elemento humano como parte de la producción.

(1913). Henry Ford y Charles Sorensen combinaron sus conocimientos sobre partes estandarizadas.

 

(1913). Henry Gantt- El gráfico de Gantt. Desarrollo un sistema para programar la producción. Subrayo la importancia de la psicología del trabajador en aéreas tales como la moral.

(1913). Harrington Emerson- la estructura de la organización Adopto las ideas de Taylor, donde hacía hincapié en los objetivos de la empresa, por consiguiente elaboro “principios” los cuales pretendían mejorar la eficiencia de la organización.

(1931). H.F Dodge, H.G Roming y Shewart- Inspección por muestreo Desarrollaron el procedimiento de la inspección por muestreo para el control de calidad para facilitar su utilidad. Para locuaz elaboraron tablas de muestreo estadístico donde se explicaba la teoría de la inferencia y la probabilidad estadística.

(1933). G. Elton Mayo- Los estudios de Hawthorne Destaco los factores humanos y sociales en el trabajo. Esto dio origen a la escuela conductual. Pensaba que la administración científica enfatizaba a menudo la capacidad técnica a costa de la capacidad de adaptación.

(1935). L.H.C Tippett- Las normas de trabajo Las normas de trabajo. Conocido por sus trabajos sobre la teoría de muestreo, la cual proporciono L industria un método para determinar las normas de trabajo tiempo ocioso y otras actividades laborales. Donde las primeras denominaciones se hicieron hasta los años 50`s donde se le conoció como administración de manufacturas o de fabricas.

(1950) Edward Domingo. Admón. mejoraría el ambiente de trabajo y los procesos, con el propósito de mejorar la calidad.

Las relaciones humanas

El movimiento de relaciones humanas subrayó la importancia central de la motivación y del elemento humano en el diseño del trabajo. En estos estudios se indicó que la motivación de los trabajadores, junto con el ambiente de trabajo físico y técnico, forma un elemento crucial para mejorar la productividad.

Modelo de toma de decisiones

Se pueden utilizar modelos de toma de decisiones para representar un modelo productivo en términos matemáticos. Un modelo de toma de decisiones se expresa en términos de medidas de desempeño, limitantes y variables de decisiones, el propósito de dicho modelo es encontrar los valores óptimos o satisfactorios para las variables de decisión que puedan mejorar el desempeño de los sistemas dentro de las restricciones aplicables.

Computadoras

El uso de las computadoras cambio dramáticamente el campo de la administración de operaciones. La mayoría de las operaciones de manufactura emplean ahora computadoras para la administración de inventarios, programación de la producción, control de calidad, etc. Además las computadoras se utilizan cada vez más en la automatización de las oficinas, hoy en día el uso efectivo de las computadoras es una parte esencial del campo de la administración de operaciones.

Es así como la importancia de la productividad pretende menos trabajo humano para producir determinado producto,(hora-hombre). Así habría más tiempo disponible y disminuiría el costo de los productos. (Mano de obra). Por tanto, se obtiene una mejora en el nivel de vida y la disponibilidad de bienes de consumo incrementa. Pero no olvidemos que grandes consorcios también pueden tener grandes desventajas tales como, la contaminación, deshumanización del lugar de trabajo y aburrimiento debido a las tareas repetidas y carentes de significado.

Productividad

Es una medida de la producción obtenida con relación a los recursos utilizados como insumos:

 

                                                          

La productividad:

ü  Es una medida de mejora de procesos productivos.

ü  Representa la producción en relación a la entrada.

ü  Solo a través de  aumentos de la productividad puede nuestro nivel de vida mejorar.

Productividad de factor múltiple

 

1.2 Sistemas de Producción Tradicionales

El hombre ha procurado los medios necesarios para la producción de los bienes y servicios que requiere para la supervivencia. Ha concebido herramientas, máquinas y equipos de toda clase a fin de realizar sus objetivos.

Al principio el sistema de producción fue manual, posteriormente sobrevino la manufactura y por último surgieron los sistemas automatizados.

1.2.1 Producción artesanal

La artesanía se define como “Un objeto producido en forma predominantemente manual con o sin ayuda de herramientas y máquinas, generalmente con utilización de materias primas locales y procesos de transformación y elaboración transmitidos de generación en generación, con las variaciones propias que le imprime la creación individual del artesano.

Es una expresión representativa de su cultura y factor de identidad de la comunidad”. La producción artesanal al modo de producción correspondiente a etapas históricas anteriores a la división del trabajo (en la que el artesano dominaba todo el trabajo). Actualmente se sigue utilizando esta denominación para referir a aquellos procesos, de hoy en día, en los que no se ha hecho una gran incorporación de tecnología (máquinas, organizaciones, etc.) También se lo utiliza para referir a ciertos procesos de producción de alimentos en los que, un mismo productor, maneja todas las etapas de la cadena de producción (desde la obtención de los insumos hasta la distribución de los productos al consumidor).

Históricamente, el pasaje de la producción artesanal a la industrial significó profundos cambios tecnológicos y generó impactos y efectos sobre la vida y el trabajo de las personas.

Características de la producción artesanal

1.    Fabricación manual, domiciliaria, para consumo de la familia o la venta de un bien        restringido.

2.    En el mismo lugar se agrupan el usuario, el artesano, el mercader y el transporte.

3.    El artesano elabora los productos con sus manos en su totalidad, seleccionando personalmente la materia prima, dándole su propio estilo, su personalidad.

4.    Requiere de una fuerza laboral altamente especializada en el diseño de las operaciones de manufactura, especialmente  para el armado final del producto.

5.    Tienen una organización descentralizada en una misma ciudad. Cada artesano se especializa en un componente del  producto.

6.    El volumen de la producción es generalmente reducido.

Ejemplo

1.2.2  Sistema de producción en masa

También llamada en línea es un tipo de producción a escala, que muchas veces es para inventario y posteriormente se realiza el esfuerzo de comercialización. Se puede subdividir en procesos continuos o intermitentes, de volúmenes elevados y bajos. Comúnmente los procesos continuos de producción se utilizan cuando el objeto se procesa en estado líquido o fundido. Estos procesos están localizados entre los procesos por lote y los continuos; sus volúmenes son altos y los productos o servicios están estandarizados, lo cual permite organizar los servicios en torno a un producto o servicio. Los materiales avanzan en forma lineal o en serie, de una operación a la siguiente.

Este sistema de producción inició principalmente cuando Henry Ford comenzó a producir automóviles a gran escala, con un estándar para sus medidas; lo cual permitió que los costos del producto se redujeran y se incrementara la producción. La intención de Henry era producir el mayor número de coches con el diseño más simple y el coste más bajo posible. En una época en la que la posesión de un coche era un privilegio de unos pocos. El objetivo de Henry Ford fue “poner el mundo sobre ruedas” y producir un vehículo que el público general pudiese adquirir.

La producción en masa es intensiva en capital y energía, ya que utiliza una alta proporción de la maquinaria y la energía en relación con los trabajadores. También es generalmente automatizada en la mayor medida de lo posible. Con menos costes laborales y un ritmo más rápido de la producción, el capital y la energía se incrementa, mientras que el gasto total por unidad de producto disminuye.

También llamada en línea es un tipo de producción a escala, que muchas veces es para inventario y posteriormente se realiza el esfuerzo de comercialización. Se puede subdividir en procesos continuos o intermitentes, de volúmenes elevados y bajos. Comúnmente los procesos continuos de producción se utilizan cuando el objeto se procesa en estado liquido o fundido. Estos procesos están localizados entre los procesos por lote y los continuos; sus volúmenes son altos y los productos o servicios están estandarizados, lo cual permite organizar los servicios en torno a un producto o servicio.

A principios del siglo XX, Henry Ford producía miles de vehículos idénticos por día a una fracción del costo que Ellis pagó por su automóvil artesanal. Ford fue el primer fabricante automotriz que masificó la producción, normalizando el producto y empleando piezas intercambiables. Dado que las piezas individuales estaban cortadas y moldeadas siempre de la misma forma, podían ser montadas de manera rápida y precisa, sin necesidad de que un artesano especializado fuese el encargado de este trabajo. Para agilizar el proceso de ensamblaje, Ford introdujo una cadena de montaje móvil en la planta de la fábrica, una innovación fundamentada de los gigantescos mataderos de las afueras de Chicago. Al traer el vehículo directamente al lugar donde se halla el trabajador se ahorraba un tiempo precioso en el proceso de producción y podía controlarse, además, el ritmo del movimiento global de la factoría.

En los años 20 Ford producía masivamente más de 2 millones de automóviles al año, todos ellos idénticos en cada detalle al anterior y al posterior en cadena de montaje. Ford comentó en cierta ocasión que sus clientes podían escoger cualquier color que quisiesen para su modelo T, siempre que fuera negro (General Motors rompió con este paradigma al variar los colores y segmentar el mercado). Este tipo de estandarización en masa estableció los principios y las normas interrelacionados que no sólo programaban la actuación de la industria, sino del comportamiento de millones de personas: normalización o estandarización, división del trabajo, sincronización, concentración, maximización y centralización.

Por otro lado, las tecnologías de proceso continuo contribuyeron en la evolución e innovación del sistema de producción en masa. En 1881, James Bonsack patentó una máquina de cigarrillos que los liaba de forma automática, sin la intervención del hombre.

 La máquina cogía el tabaco de una cinta transportadora sin fin, lo comprimía dándole forma redonda, lo envolvía con el papel, lo llevaba hasta un tubo conformador que daba la forma del cigarrillo, pegaba el papel y cortaba el producto resultante dándole al cigarrillo la longitud deseada. El nuevo equipo resultaba tan productivo que alrededor de treinta máquinas podían satisfacer la demanda nacional (USA) completa de cigarrillos en 1885, empleando tan sólo un puñado de trabajadores.

La Diamond Match Company introdujo en 1881 una máquina de proceso continuo, y pronto produjo miles de millones de cerillas de forma automática. Más o menos en la misma época. Procter & Gamble introdujo el proceso continuo en la fabricación de jabones, lanzando su nuevo producto, el Ivory, y convirtiéndolo en un producto tradicional del hogar en menos de diez años. George Eastman inventó un método continuo para la fabricación de negativos fotográficos, llevando a su compañía a una posición privilegiada en la economía nacional. Pillsbury y otras empresas dedicadas a la manipulación del grano, introdujeron máquinas para procesos continuos en las actividades de molienda, produciendo harinas de alta calidad en grandes volúmenes y a muy bajo costo.

Los procesos de fabricación en serie y continuo conformaron el sistema de producción en masa. El sistema de producción en masa se expandió desde la industria del automóvil a otros sectores industriales y se convirtió en la forma incuestionable de cómo debían ser conducidos los temas empresariales y comerciales en todo el mundo.

El sistema de producción en masa logró incrementar los niveles de eficiencia y productividad de casi todos los sectores de la economía, lo que condujo a menos horas de trabajo, mayor tiempo de esparcimiento, productos estandarizados accesibles a un mayor número de personas y una mayor riqueza social. Sin embargo, las seis normas (estandarización, especialización, sincronización, concentración, maximización y centralización) que regía el sistema fueron muy rígidas y el trabajador no influía en las decisiones sobre el proceso y del producto. Fue entonces cuando los japoneses inventaron el sistema de producción esbelta fundamentado en algunos principios de la fabricación artesanal, del proceso en serie y de flujo continuo. También aplicaron las teorías de la sociología, de sistema y de la cibernética.

1.2.3     Sistema de producción esbelta

Manufactura Esbelta son varias herramientas que le ayudará a eliminar todas las operaciones que no le agregan valor al producto, servicio y a los procesos, aumentando el  valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no se requiere. Reducir desperdicios y mejorar las operaciones, basándose siempre en el  respeto al  trabajador.

La Manufactura Esbelta nació en  Japón y fue concebida por los grandes gurus del Sistema de Producción Toyota: William Edward Deming, Taiichi Ohno, Shigeo Shingo, Eijy Toyoda entre algunos.

El sistema de Manufactura Flexible o Manufactura Esbelta ha sido definida como una filosofía de excelencia de manufactura, basada en:

ü  La eliminación planeada de todo tipo de desperdicio

ü  El respeto por el trabajador: Kaizen

ü  La mejora consistente de Productividad y Calidad

Objetivos de Manufactura Esbelta

Los principales objetivos de la Manufactura Esbelta es implantar una filosofía de Mejora Continua que le permita a las compañías reducir sus costos, mejorar los procesos y eliminar los desperdicios para aumentar la satisfacción de los clientes y mantener el margen de utilidad.

Manufactura Esbelta proporciona a las compañías herramientas para sobrevivir en un mercado global que exige calidad más alta, entrega más rápida a más bajo precio y en la cantidad requerida. Específicamente, Manufactura Esbelta:

ü  Reduce la cadena de desperdicios dramáticamente

ü  Reduce el inventario y el espacio en el piso de producción

ü  Crea sistemas de producción más robustos

ü  Crea sistemas de entrega de materiales apropiados

ü  Mejora las distribuciones de planta para aumentar la flexibilidad

La implantación de Manufactura Esbelta es importante en diferentes áreas, ya que se emplean diferentes herramientas, por lo que beneficia a  la empresa sus empleados. Algunos de los beneficios que genera son:

Reducción de 50% en costos de producción, Reducción de inventarios, Reducción del  tiempo de entrega (lead time), Mejor Calidad, Menos mano de obra, Mayor eficiencia de equipo, Disminución de los desperdicios, Sobreproducción, Tiempo de espera (los retrasos), Transporte, El proceso, Inventarios, Movimientos y Mala calidad

Pensamiento Esbelto

La parte fundamental en el proceso de desarrollo de una estrategia esbelta es la que respecta al personal, ya que muchas veces implica cambios radicales en la manera de trabajar, algo que por naturaleza causa  desconfianza y temor. Lo que descubrieron los japoneses es, que más que una técnica, se trata de un buen régimen de relaciones  humanas. En el pasado se ha desperdiciado la inteligencia y creatividad del l trabajador, a quien se le contrata como si fuera una máquina. Es muy común que, cuando un empleado de los niveles bajos del organigrama se presenta con una idea o propuesta, se le critique e incluso se le calle. A veces los directores no comprenden que, cada vez que le ‘apagan el foquito’ a un trabajador, están desperdiciando dinero. El concepto de Manufactura Esbelta implica la anulación de los mandos y su reemplazo por el liderazgo. La palabra líder es la clave.

Los 5 Principios del Pensamiento Esbelto

1.    Define el Valor desde el punto de vista del  cliente:

2.    La mayoría de los clientes quieren comprar una solución, no un producto o servicio.

Eliminar desperdicios encontrando pasos que no agregan valor, algunos son  

inevitables Y otros son eliminados inmediatamente.

3.    Identifica tu corriente de Valor:

Haz que todo el proceso fluya suave y directamente de un paso que agregue valor a otro, desde la materia prima hasta el consumidor.

4.    Crea Flujo:

Una vez hecho el flujo, serán capaces de producir por órdenes de los clientes en vez de producir basado en pronósticos de ventas a largo plazo

5.    Produzca el "Jale" del Cliente:

6.    Persiga la perfección:

Una vez que una empresa consigue los primeros cuatro pasos, se vuelve claro para aquellos que están involucrados, que añadir eficiencia siempre es posible.

 Las Herramientas de Manufactura Esbelta

En este tipo de producción se utilizan varias herramientas de calidad (diagramas de causa-efecto, plantillas de inspección, gráficos de control, diagramas de flujo, histogramas, gráficos de pareto, diagrama de dispersión) que  ayudaran a eliminar todas las operaciones que no le agregan valor al producto, servicio y a los procesos, aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no se requiere como desperdicios para reducir y mejorar operaciones.

Este sistema es utilizado como una filosofía de excelencia de manufactura, se basa:

ü  Eliminación planeada de todo tipo de desperdicios

ü  El respeto al trabajador, Kaizen

ü  La mejora consistente de productividad y calidad.

Los resultados obtenidos:

ü  Reduce la cadena de desperdicios.

ü  Reduce el inventario y el espacio en el piso de producción.

ü  Crea sistema de de entrega de materiales apropiados.

ü  Mejora las distribuciones de planta para aumentar la flexibilidad de beneficios.

La mejora continua tiene sus orígenes en la revolución industrial. A principios del siglo XX, Taylor, creía que la administración tenía la responsabilidad de encontrar la mejor manera de efectuar un trabajo y capacitar a los trabajadores en los procedimientos apropiados.

Siete Herramientas

Checklist (hoja de verificación)

Es una forma que se usa para registrar la información en el momento en que se está recabando, puede consistir en una tabla o gráfica, donde se registre, analice y presente resultados de una manera sencilla y directa, registrando de manera eficiente los datos históricos que servirán para los análisis subsecuentes; traduce, además las opiniones en hechos y datos.

Ejemplo:

Diagrama de pareto

Es una gráfica de barras que ilustra las causas de los problemas por orden de importancia y frecuencia (porcentaje) de aparición, costo o actuación, comparando estos factores en varias categorías de un problema y promoviendo el  trabajo en equipo, pues requiere la participación de todos los individuos relacionados con el área para analizar el problema, obtener información y llevar a cabo acciones para su solución, es aplicable en todas las situaciones donde se pretenda efectuar una mejora. Puede ser utilizado cuando las categorías puedan cuantificarse y se tenga un problema con  muchas causas en las que se debe identificar el orden de importancia (de manera que se canalice la atención hacía los pocos vitales).

Histograma

Gráfico en el que se registra de manera ordenada la frecuencia de aparición de cierto problema, de manera que al final se tenga una fácil visualización de las prioridades en las que hay que atender cada uno de ellos. La forma de un histograma depende de la distribución de las frecuencias absolutas de los datos.

Diagrama de correlación

Un diagrama de correlación muestra la relación entre dos factores cambiantes. Una relación sólo puede ser descubierta mediante la comprensión del proceso y la experimentación diseñada. Se recomienda su uso cuando se tiene la teoría de que una variable puede influir en la forma en que una respuesta cambia. proporciona la posibilidad de reconocer las relaciones Causa/Efecto, determinando aquellas que son estáticas o dinámicas.

Diagramas de control

Sirve para examinar si un proceso se encuentra en una condición estable o inestable, proporcionando un método estadístico adecuado para distinguir entre causas de variación comunes o especiales mostradas por éste. Promueve la participación directa de los empleados en el logro de la calidad y sirve como una herramienta de detección de problemas.

Diagrama de Ishikawa

Muestra la relación sistemática entre un resultado fijo y sus causas, identificando las posibles causas de un problema y las relaciones entre estas y algunos efectos. Favorece el intercambio de técnicas y experiencia, determinando el tipo de datos a obtener para confirmar si los factores seleccionados son realmente las causas del problema. Muestra la habilidad profesional que posee el personal encargado del proceso; entre más alto sea el nivel, mejor será el diagrama resultante

Para llevar a cabo la mejora continua se hace uso de las 7 herramientas básicas que contribuyen en la mejora continua y que tienen como propósito de:

ü  Organizar datos numéricos.

ü   Facilitar la planeación a través de herramientas  efectivas.

ü  Mejorar el proceso de toma de decisiones.

Puntos a considerar para la recolección de datos:

ü  No obtener cantidad sino calidad en la información.

ü  La recolección y uso adecuado de los datos reduce un gran medida conflictos interpersonales que tienen lugar en los grupos.

ü  Tener datos equivocados puede ser peor que no tenerlos.

ü  Los datos deben obtenerse consistentemente.

ü  Cada documento de recolección y síntesis de datos deberán ser  identificado.

ü  No hacerlo más complicado de lo necesario.

ü  Utilizar la herramienta apropiada más simple.

ü  No complicar los gráficos, mantenerlos simples y claros

ü  No interpretar los gráficos de la misma manera en situaciones diferentes.

ü  No sesgar los resultados por el método de muestreo. Tratar de obtener muestras tan aleatorias como sea posible.

ü  No recolectar, ni demasiado ni muy pocos datos. No recolectar datos cada semana cuando se necesitan es de un sólo día y  viceversa.

Gracias a estas herramientas permite verificar el proceso de la mejora continua, a través de las  gráficas o células que son de  fácil interpretación.

1.3   Clasificación de los sistemas de producción

1.3.1     Sistema de producto único

Sistema de producción por proyecto: Este sistema corre, por decirlo así, a través de una serie de fases; generalmente, una fase a seguir dentro de un proyecto, no se lleva a cabo hasta que la fase anterior a esta queda resuelta. Particularmente cuando un proyecto es largo, gran parte del personal que trabaja en su desarrollo, lo hace asesorando determinada fase, así como la otra parte, permanece supervisando todas las fases que cubre el proyecto. Ejemplos: construcción de puentes, carreteras, casas habitación, edificios, etc.

.

1.3.2 Sistema de producción por lotes

Lo utilizan las empresas que producen una cantidad limitada de un tipo de producto o servicio por vez. También se llevan a cabo las tres actividades que el sistema anterior:

1. Plan de producción: Se realiza anticipadamente en relación a las ventas.

2.    Arreglo físico: se caracterizan por máquinas agrupadas en baterías del mismo tipo.

3.    Previsibilidad de la producción: Debe ser constantemente replaneado y actualizado

El procedimiento por Órdenes de Producción es el conjunto de métodos empleados en el control de las operaciones productivas, aplicable generalmente a industrias que fabrican sus productos por medio de ensamble, por lotes, etc.

Se emplea principalmente en las industrias que realizan trabajos especiales, o que fabrican productos sobre pedido y también en aquellas en las cuales es posible separar los costos de material directo y de la labor directa empleados en cada orden de fabricación. ejemplos: los talleres de sastrería, los astilleros, los talleres de obras ornamentales en metal, las fabricas de tornillos y tuercas, mueblerías, ensambladoras.

1.3.4 Sistema de producción continua

Este sistema es el empleado por las empresas que producen un determinado producto, sin cambios, por un largo período. El ritmo de producción es acelerado y las operaciones se ejecutan sin interrupción. Como el producto es el mismo, el proceso de producción no sufre cambios seguidos y puede ser perfeccionado continuamente.

Entonces la operación continua significa que al terminar el trabajo determinado en cada operación, la unidad se pasa a la siguiente etapa de trabajo sin esperar todo el trabajo en el lote. Para que el trabajo fluya libremente los tiempos de cada operación deberán de ser de igual longitud y no debe aparecer movimiento hacia fuera de la línea de producción. Por lo tanto la inspección deberá realizarse dentro de la línea de producción de proceso, no debiendo tomar un tiempo mayor que el de operación de la unidad. Además como el sistema esta balanceado cualquier falla afecta no solo a la etapa donde ocurre, sino también a las demás etapas de la línea de producción. Bajo esas circunstancias la línea se debe considerar en conjunto como una entidad aislada y no permitiéndose su descompostura en ningún punto.

Se cree a veces que la producción continua es una técnica reciente, lo cual no es cierto. Pues en 1784 en Pensilvania, se diseñó y opero un molino de granos mecanizado; en 1804 el arsenal británico desarrollo una línea continua con trabajadores dispuestos a lo largo de una máquina amasadora de galletas. Sin embargo el ejemplo más significativo de producción continua se realizó mucho mas tarde en 1914–16, cuando la compañía Ford, instalo una gran planta de producción en serie para fabricar el auto Modelo T.

Para que la producción continua pueda funcionar satisfactoriamente hay que considerar los siguientes requisitos:

Ø  Debe haber una demanda sustancialmente constante. Si la demanda fuera intermitente, originaría una acumulación de trabajo terminado que podría originar dificultades de almacenaje. Alternativamente, si la producción fluctuara debido a la demanda, el establecimiento y balance de la línea continua necesitarían realizarse con cierta frecuencia, lo cual conduce a un costo excesivamente alto. En las industrias que tienen demandas con gran fluctuación, se alcanza la nivelación produciendo más existencias durante los periodos `planos’, y de estas existencias se completa la producción corriente durante los periodos `pico’. Por supuesto el costo que se paga por esta simplificación organizacional es el costo de llevar en existencia los productos terminados.

Ø  El producto debe normalizarse. Una línea continua es inherentemente inflexible, no pudiendo dar cabida a variaciones en el producto. Se puede lograr una variedad relativa variando los acabados, las decoraciones y otros conceptos menores.

Ø  El material debe ser específico y entregado a tiempo. Debido a la inflexibilidad, la línea continua no puede aceptar variaciones del material. Además, si el material no está disponible cuando se le requiere, el efecto es grave debido a que congelaría toda la línea.

Ø  Todas las etapas tienen que estar balanceadas. Si se ha de cumplir con el requerimiento de que el material no descanse, el tiempo que tome cada etapa debe ser el mismo, lo cual significa que la línea debe estar balanceada.

Ø  Todas las operaciones tienen que ser definidas. Para que la línea mantenga su equilibrio, todas las operaciones deben ser constantes.

Ø  El trabajo tiene que confinarse a normas de calidad.

Ø  Cada etapa requiere de maquinaria y equipo correctos. La falta de aparatos apropiados ocasiona el desequilibrio de la línea, lo cual ocasiona ineficiencia en la secuencia entera. Esto puede traducirse en una gran infrautilización de la planta.

Ø  El mantenimiento tiene que prevenir y no corregir las fallas. Si el equipo falla en cualquier etapa la línea se detiene completamente. Para evitar eso se tiene que aplicar un programa en vigencia de mantenimiento preventivo.

Ø  La inspección se efectúa `en línea’ con la producción. Deberá estar balanceada como una operación más dentro de la línea para evitar una dislocación del flujo en la línea.

Para lograr lo anterior se requiere una gran planeación previa a la producción, particularmente para asegurar la entrega a tiempo del material correcto, y para que las operaciones sean de igual duración.

Ventajas de la institución efectiva de las técnicas de producción continua:

ü  Se reduce el contenido de mano de obra directa.

ü  Suponiendo el correcto diseño del producto, la reproducibilidad, y por lo tanto la exactitud y precisión son altas.

ü  Como la inspección se realiza en la línea, las desviaciones de las normas se detectan rápidamente.

ü  Como no hay periodo de reposo entre operaciones, el trabajo en proceso se mantiene al mínimo.

ü  Resulta innecesaria la provisión de almacenajes para el trabajo en proceso, minimizándose el espacio total de almacenaje.

ü  Se reduce el manejo de materiales.

ü  Se simplifica el control, siendo prácticamente autocontrolada la línea de flujo.

ü  Se detecta inmediatamente cualquier deficiencia en los materiales y en los métodos.

ü  Los requerimientos de materiales se pueden planear con más exactitud.

ü  La inversión en materiales puede traducirse más rápidamente en ingresos por ventas.

1.4         Sistemas avanzados de manufactura

CONCEPTOS BASICOS EN SISTEMAS DE MANUFACTURA

Ingeniería de Manufactura

Es la ciencia que estudia los procesos de conformado y fabricación de componentes

mecánicos con la adecuada precisión dimensional, así como de la maquinaria,

herramientas y demás equipos necesarios para llevar a cabo la realización física de

tales procesos, su automatización, planificación y verificación.

La Ingeniería de Manufactura  es una función que lleva acabo el personal técnico, y

está relacionado con la planeación de los procesos de manufactura para la

producción económica de productos de alta calidad. Su función principal es preparar

la transición del producto desde las especificaciones de diseño hasta la manufactura

de un producto físico. Su propósito general es optimizar la manufactura dentro de la

empresa determinada. el ámbito de la ingeniería de manufactura incluye muchas

actividades y responsabilidades que dependen del tipo de operaciones de producción

que realiza la organización particular. Entre las actividades usuales están las

siguientes:

Ø  Planeación de los procesos

Ø  Solución de problemas y mejoramiento continuo.

Ø  Diseño para capacidad de manufactura.

La planeación de procesos implica determinar los procesos de manufactura más

adecuados y el orden en el cual deben realizarse para producir una parte o producto

determinado, que se especifican en la ingeniería de diseño. El plan de procesos debe

desarrollarse dentro de las limitaciones impuestas por el equipo de procesamiento

disponible y la capacidad productiva de la fábrica.

Ingeniería  Concurrente:

Se refiere a un enfoque para el diseño de producto en el cual las empresas intentan reducir el tiempo que se requiere para llevar a cabo un nuevo producto al mercado. En una compañía que practica la ingeniería concurrente (o también conocida como ingeniería. simultánea) la planeación de manufactura empieza cuando el diseño de producto se está desarrollando.

El diseño para la manufactura y el ensamble es el aspecto más importante de la ingeniería concurrente , debido a que tiene el mayor impacto en los costos de producción y en el tiempo de desarrollo del producto.

Elaboración rápida de prototipos

Se  refiere a la capacidad para diseñar y producir productos de alta calidad en el tiempo mínimo. Es una familia de procesos de fabricación singulares, desarrollados para hacer prototipos de ingeniería en el menor tiempo posible.

Existen tres técnicas donde ellas dependen de datos de diseño generados en un sistema grafico computarizado; hablar de esto implica hablar de la gran precisión con que se realizan los trazos gracias al modelo grafico computarizado de la geometría de partes.

1.    Estereolitografía: es un proceso para fabricar una parte plástica solida a partir de un archivo de datos. generado a partir de un modelo solido mediante un sistema grafico computarizado de la geometría de partes controla un rayo laser. Cada capa tiene .005 a 0.0020 pulg. el laser sirve para endurecer el polímero foto sensible en donde el rayo toca el liquido, formando una capa solida de plástico , que se adhiere a la plataforma. cuando termina a la capa inicial, se baja la plataforma una distancia igual al grosor de la capa anterior y se forma una segunda capa y así sucesivamente hasta terminar la pieza completa.

2.    Sinterizado selectivo con laser. este proceso es similar al anterior nada mas que en lugar de utilizar un polímero liquido se utilizan polvos y se comprime por el rayo laser hasta formar las capas que van a formar la pieza.

3.    Modelado por deposición fundida: este proceso se basa en irle dando forma con el rayo laser a una pieza ya sea de un material similar al de la cera

1.5         Actividades  principales de la administración de operaciones

La Administración de Operaciones como el área de la Administración de Empresas dedicada tanto a la investigación como a la ejecución de todas aquellas acciones tendientes a generar el mayor valor agregado mediante la planificación, organización, dirección y control en la producción tanto de bienes como de servicios, destinado todo ello a aumentar la calidad, productividad, mejorar la satisfacción de los clientes, y disminuir los costes. A nivel estratégico el objetivo de la Administración de Operaciones es participar en la búsqueda de una ventaja competitiva sustentable para la empresa. Una definición alternativa es la que define a los administradores de operaciones como los responsables de la producción de los bienes o servicios de las organizaciones. Los administradores de operaciones toman decisiones que se relacionan con la función de operaciones y los sistemas de transformación que se utilizan. Así pues, la administración de operaciones es el estudio de la toma de decisiones en la función de operaciones.

De estas definiciones surge claramente que el proceso de dirección de operaciones consiste en planificar, organizar, gestionar personal, dirigir y controlar, a los efectos de lograr optimizar la función de producción.

El responsable de la administración de operaciones debe hacer frente a diez decisiones estratégicas, las cuáles son: Diseño de bienes y servicios, Gestión de la calidad, Estrategia de procesos, Estrategias de localización, Estrategias de organización, Recursos humanos, Gestión del abastecimiento, Gestión del inventario, Programación y Mantenimiento.

La estrategia de operaciones es una visión de la función de operaciones que depende de la dirección o impulso generales para la toma de decisiones. Esta visión se debe integrar con la estrategia empresarial y con frecuencia, aunque no siempre, se refleja en un plan formal. La estrategia de operaciones debe dar como resultado un patrón consistente de toma de decisiones en las operaciones y una ventaja competitiva para la compañía.

La mayoría de los autores están de acuerdo en que la estrategia de operaciones es una estrategia funcional, que debe guiarse por la estrategia empresarial y dar como resultado un patrón consistente en la toma de decisiones.

Para uno de los principales consultores de Administración de Operaciones a nivel mundial, el norteamericano Roger Schroeder (Profesor de la Universidad de Minnesota) la administración de operaciones tienen la responsabilidad de cinco importantes áreas de decisiones: proceso, capacidad, inventario, fuerza de trabajo y calidad.

1. Las decisiones de esta categoría determinan el proceso físico o instalación que se utiliza para producir el producto o servicio. Las decisiones incluyen el tipo de equipo y tecnología, el flujo de proceso, la distribución de planta así como todos los demás aspectos de las instalaciones físicas o de servicios. Muchas de estas decisiones sobre el proceso son a largo plazo y no se pueden revertir de manera sencilla, en particular cuando se necesita una fuerte inversión de capital. Por lo tanto, resulta importante que el proceso físico se diseñe con relación a la postura estratégica de largo plazo de la empresa.

2. Capacidad. Las decisiones sobre la capacidad se dirigen al suministro de la cantidad correcta de capacidad, en el lugar correcto y en el momento exacto. La capacidad a largo plazo la determina el tamaño de las instalaciones físicas que se construyen. A corto plazo, en ocasiones se puede aumentar la capacidad por medio de subcontratos, turnos adicionales o arrendamiento de espacio. Sin embargo, la planeación de la capacidad determina no sólo el tamaño de las instalaciones sino también el número apropiado de gente en la función de operaciones. Se ajustan los niveles de personal para satisfacer las necesidades de la demanda del mercado y el deseo de mantener una fuerza de trabajo estable. A corto plazo, la capacidad disponible debe asignarse a tareas específicas y puestos de operaciones mediante la programación de la gente, del equipo y de las instalaciones.

3. Inventarios. Las decisiones sobre inventarios en operaciones determinan lo que debe ordenar, qué tanto pedir y cuándo solicitarlo. Los sistemas de control de inventarios se utilizan para administrar los materiales desde su compra, a través de los inventarios de materia prima, de producto en proceso y de producto terminado. Los gerentes de inventarios deciden cuánto gastar en inventarios, dónde colocar los materiales y numerosas decisiones más relacionadas con lo anterior. Administran el flujo de los materiales dentro de la empresa.

4. Fuerza de trabajo. La administración de gente es el área de decisión más importante en operaciones, debido a que nada se hace sin la gente que elabora el producto o presta el servicio. Las decisiones sobre la fuerza de trabajo incluyen la selección, contratación, despido, capacitación, supervisión y compensación. Estas decisiones las toman los gerentes de línea de operaciones, con frecuencia con la asistencia o en forma mancomunada con la gerencia de recursos humanos. Administrar la fuerza de trabajo de manera productiva y humana, es una tarea clave para la función de operaciones hoy en día.

5. Calidad. La función de operaciones es casi siempre responsable de la calidad de los bienes y servicios producidos. La calidad es una importante responsabilidad de operaciones que requiere del apoyo total de la organización. Las decisiones sobre calidad deben asegurar que la calidad se mantenga en el producto en todas las etapas de las operaciones: se deben establecer estándares, diseñar equipo, capacitar gente e inspeccionar el producto o servicio para obtener un resultado de calidad.

La atención cuidadosa a estas cinco áreas de toma de decisiones es clave para la administración de operaciones exitosas.

La moderna administración de operaciones trabaja sobre tres aspectos fundamentales que son:

ü  La calidad total, entendida ésta como el cumplimiento de las especificaciones generadas en respuesta a los requerimientos de los clientes y consumidores.

ü  La administración científica que implica adoptar decisiones basada en hechos, lo cual comprende el conocimiento de las variaciones, un enfoque centrado en los procesos y un análisis sistémico.

ü  El trabajo en equipo que integra en sus procesos tanto a los proveedores como a los clientes.

Los administradores de operaciones no trabajan solamente en empresas productoras de bienes, también lo hacen en industrias de servicio. En el caso de las industrias de servicio privadas, se emplean gerentes de operaciones en hoteles, restaurantes, aerolíneas, bancos y tiendas al menudeo. En todas estas empresas, los administradores de operaciones, en forma muy parecida a sus contrapartes de las empresas que producen bienes, son responsables del suministro de servicios.

El contenido de todo Plan de Operaciones gira en torno del ¿cómo? y ¿con qué?, ya que de muy poco nos serviría haber identificado y definido un producto o servicio tan interesante y atractivo que nuestros clientes potenciales estuviesen todos ellos ansiosos de poseerlo, utilizarlo y disfrutarlo si después no fuésemos capaces de fabricarlo, comercializarlo y prestarlo.

Además, no hay que olvidar que muchos de los datos necesarios para realizar el Plan Financiero deben ser proporcionados por el Plan de Operaciones. Cuando esto no es así, el Plan Financiero se convierte en una mera “cocina de números” que, con independencia de que su presentación aparente sea muy completa y exacta, puede resultar en datos peligrosamente engañosos.

Es por ello que los objetivos básicos de cualquier Plan de Operaciones son:

1. Establecer los procesos de producción / logísticos / de servicios más adecuados para fabricar / comercializar / prestar los productos / servicios definidos por el Plan de la empresa.

2. Definir y valorar los recursos materiales y humanos necesarios para poder llevar a cabo adecuadamente los procesos anteriores.

3. Valorar los parámetros básicos (capacidades, plazos, existencias, inversiones, etc.) asociados a los procesos y recursos citados en los dos punto anteriores y comprobar que son coherentes con los condicionantes y limitaciones esenciales impuestos por el entorno, la definición de negocio, las estrategias generales del mismo y los otros componentes del Plan de empresa (Planes de Marketing y Ventas, Económico-Financiero, de Recursos Humanos). Si no se da dicha coherencia, es imprescindible revisar a fondo el Plan de Operaciones, para lo cual es preciso tener presente en todo momento los condicionantes y limitaciones.

4. Programar y valorar el período de puesta en marcha.

Las etapas para la realización del Plan de Operaciones son:

1. Identificar los principales Condicionantes Externos, impuestos por el entorno.

2. Identificar los principales Condicionantes Internos, impuestos por el propio Plan de la empresa.

3. Establecer los Procesos y Operaciones más adecuados.

4. Definir los Recursos Materiales necesarios.

5. Definir los Recursos Humanos necesarios.

6. Establecer la Distribución en Planta más adecuada.

7. Establecer la Infraestructura Física más adecuada.

8. Establecer la Localización más adecuada.

9. Determinar los Plazos.

10. Determinar las Capacidades.

11. Determinar las Existencias.

12. Determinar los Costes Unitarios.

13. Determinar los Gastos Operativos.

14. Determinar las Inversiones.

15. Programar y valorar la Puesta en Marcha del Plan de Operaciones.

Estudiar más y mejor para la Administración de Operaciones

Administrar la producción sea de bienes físicos o servicios, comporta un compromiso tanto para con la empresa como para con sus trabajadores, clientes y consumidores, y la sociedad toda en su conjunto. Una empresa debe lograr el óptimo en su funcionamiento para permitir los objetivos de rentabilidad de sus propietarios e inversores, sino también para lograr conservar los puestos de trabajo e inclusive incrementarlos, hacer que los trabajadores tengan un elevado grado de motivación y calidad de vida laboral, generar productos con un alto valor agregado para sus consumidores gracias a un precio justo y un elevado nivel de calidad, y relaciones fructíferas y de largo plazo con sus proveedores, todo ello no se logra sino es con un trabajo y perfeccionamiento asentado en la ética y la disciplina

La estrategia de operaciones es una visión de la función de operaciones que depende de la dirección o impulso generales para la toma de decisiones. Esta visión se debe integrar con la estrategia empresarial y con frecuencia, aunque no siempre, se refleja en un plan formal. La estrategia de operaciones debe dar como resultado un patrón consistente de toma de decisiones en las operaciones y una ventaja competitiva para la compañía.

    Bibliografía:

•         Chase - Jacobs - Aquilano. Administración de la Producción y Operaciones para una ventajacompetitiva. 10ª edición. 2004. Mc Graw Hill.

•         Heizer, Jay; Render, Barry. Principios de la Administración de Operaciones. Ed. Prentice Hall

•         Krajewski - Ritzman. Administración de Operaciones, Estrategia y Análisis. 5ª edición. 2000. Prentice Hall.

•         itescam.edu.mx/…pal/sylabus/fpdb/recursos/r2632.DOC. recuperado abril 2010

s de calidad